【阿里巴巴重組】阿里巴巴首席執行官張勇，親解分拆上市背後思路：受市場檢驗，好過自己來打分

阿里巴巴（9988）自2019年11月在港以176元上市以來，股價累跌58%至84.25元，同期騰訊累升14%，反映阿里所背負的東西非常沉重，阿里巴巴最新以歷來最大的架構組織變革，以回應種種不利的走勢，隨即獲得市場正面的評價，美股狂升14.3%，創美股上市以來的第四大升幅，成交更達114億美元（約895億港元）。

張勇在阿里內網作視頻答問，親自解釋想法：

阿里24年以來最重要的一次變革？

張勇：確實，這次變化之大，是阿里24年的發展歷史上是前所未有的，是生產關係變革最劇烈的一次。今天的阿里巴巴，多個業務覆蓋不同的領域，有的是消費者業務，有的是文娛類，有的是物流，還有了阿里雲、平頭哥，以及to B相關業務，包括環路化新公司瓴羊等等。

對內，我們希望能夠讓這些公司真正面向市場，真正從頂層生產關係入手釋放組織活力，讓組織加速，讓決策加速，讓市場響應加速。對外，面對市場競爭的時候，業務能夠變得更敏捷。同時也讓員工心態有所變化，真正走向為自己的業務而戰，為自己所在的領域而戰。我想，這是我們生產關係最重要變革的一個基礎。

2015年我們提出了中台戰略，隨之帶來很多優勢，現在很多核心能力都是基於「大中台、小前台」而來。今天，這樣的生產關係需要轉換。為了讓組織跑得更快，更好進入每個主營業務，讓每個業務形成閉環組織。這個生產關係變化之劇烈，挑戰之大，前所未有。

現在來組織變革？

張勇：我今年開始的時候跟大家說了一個「進」字，公司要往前進展。我信裏也講到了，生產力的發展創造離不開生產關係。這個變化是我們這些年，尤其是2020年以後，一系列組織治理方式變革水到渠成的結果。

在過去幾年經營責任制、環路治理上，我們做了很多鋪墊工作。比如，從原來的headcount管理，改為過去兩年全面薪酬總包管理後，所有的管理者思考方式就不一樣了。對很多已經環路化的公司來講，已經慢慢習慣了這個變化。因為他要自己承擔責任，自己做選擇，而不是說「缺資源，問集團要」、「缺這個東西，聽集團的」，等靠要的思想會下降，主動性會上升。

我們現在定「1+6+N」，「1」就是一個阿里巴巴的上市公司主體，這個不會改變。6個大的業務集團，從0.5層變成真正的0層組織，為自己業務負全責。同時，實行每個業務集團、業務公司董事會領導下的CEO負責制，核心班子必須更好思考怎麼面對市場的問題。

今天我們坐在杭州，很難想像在東南亞，應該怎麼面對瞬息萬變的市場環境，快速響應競爭對手的行動。我們在不同的領域，每個業務的周期是不一樣的。像今年淘寶已經20年，而新的業務像夸克、瓴羊、釘釘等，分別在不同的周期裏面。他們都很容易在市場上找到對標對象，他就應該按照這樣的思維邏輯來思考他的業務規劃，而不是說所有問題都圍繞着它是阿里巴巴集團大家庭當中的一員展開。

今天我們有底氣跨出這歷史性的一步，讓組織變得更簡單、更敏捷，還是要從頭部入手。孩子大了還是要走出去，要獨立面對市場，這個我們來給他們做好支撐。無論是基於我們過去的積累，還是從市場客觀需要，都必須要走這一步。

集團將來與業務公司之間是什麼關係？

張勇：其實，我們旗下的每塊業務都是阿里巴巴投資的對象，只不過原來養在自己家裏，現在讓他們獨立面對市場，跟我們要做外部的投資是一樣的。所以從這個角度上，集團運營的重心會發生變化。

未來集團的同學都要從這個角度來重新來定位自己的工作，定位自己的職能。這個變化非常巨大。未來，我們會去強化每個業務集團的品牌，讓團隊對這些品牌產生歸屬感，讓客戶跟這些品牌產生聯結，阿里巴巴集團更像一個大底座，做好支撐。

所以這次的變革下，我們強調阿里巴巴集團與各業務集團和公司的關係中，不變的是這麼幾條：

第一：我們的使命，讓天下沒有難做的生意，對絕大多數業務來講仍然成立。

第二：願景。我們還是希望阿里走出去的每個業務都能活102年，做102年的好公司。102年和好公司這兩件事情，應該是我們大家共同的追求。我想，好公司代表了一種社會責任，102年代表了我們必須持續創新，才能活到3個世紀。這兩條是我們的底線，希望能夠堅守。

當然，因為不同類型的業務性質不一樣，團隊氣質不一樣，文化特質也會有明顯的差別。今天，在雲谷園區的阿里雲的工程師文化，和在北京望京的我們的優酷、影業同學的文化，已經有不同的文化氣質，今天必須面對這個現實、正視這個現實，並且大方地去接受這個現實，鼓勵多元化。所以在價值觀這一層，會更多的走向多樣。

前幾年我提八個字：敏捷組織，簡單文化。通過這次改變，真正的把前面四個字從頂層往前走一大步，但後面四個字從簡單文化，改成多元文化，我們要接受多元文化。

「具備條件的業務集團，保有融資上市的可能性」怎麼理解？

張勇：我想，大家對這句話都會非常關注。今天阿里巴巴作為一個整體上市的公司，有多樣性的業務。縱觀全球的大型的上市公司，有的體量比我們大；但業務如此多元多樣、跨度那麼大的，很少。從這個角度來講，多樣性的業務，與其放在一個鍋裡、一個上市載體裏端出去，還不如到了市場接受的條件，就果斷地讓他們單獨面對資本市場，成熟一個，上市一個。

上市不僅是上市本身，也是獨立面對市場的更高要求。我們希望能夠出來若干個上市公司，而若干家上市公司下面經過幾年又能夠再生兒育女，分出來更多上市公司。這樣，我們業務才算走向繁榮，才能解決一代又一代的員工為誰而戰的問題。我們希望大家都能為自己而戰，為自己所奮鬥的事業而戰。

融資上市本質上就是市場檢驗。大到機構小到個人散戶，願意來認購你的股票，說明你的業務就做好了，你受歡迎。這比打3.5分，打3.75，打3.25分，要有力得多。

這個背後也解決了一個根本性的問題：大家不是為了完成績效聚到一起，而是共同做一項事業。事業是不是成功，不是靠績效來考評，是靠市場來檢驗。

未來業務之間合作關係，會有什麼不同？

張勇：這是很好的一個問題。我想，這次的變化如果用一句話就是：公司大了以後，與其通過各種方式來鼓勵大家協同，不如真正用市場方式來雙向選擇。

當然在這個中間我們會定一些底線，比如上市公司合規的要求，財務報告制度、財務準則、上市合規的要求，必須要滿足。在此之上，我們更希望用商業規則、商業協議來實現合作。比如A公司正在用B公司的服務，如果B公司的服務好，將來他就繼續用。

最近這一段時間，我們在梳理各個業務之間的協作關係。還是強調大家能夠把互相的合作關係，以法律協議的方式固定下來。不能人一換，想法就變。為什麼？有違約責任。在內部我們要形成這樣一種嚴肅認真的關係。而不是說的時候很好，一碰到問題，就發生扯皮的事情，再靠組織來協調。這個太沒有效率，這個要改變。